DGM Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung mbH

Für das erste Halbjahr 2010 meldet die Wirtschaftsauskunftei Creditreform 17.360 Unternehmensinsolvenzen. Das entspricht einem Anstieg von gut sieben Prozent gegenüber dem 2. Halbjahr 2009. Besonders betroffen von diesem Zuwachs waren dabei kleine mittelständische Unternehmen, aber auch 90 Mittelständler mit einem Jahresumsatz zwischen 25 und 50 Millionen Euro mussten seit Januar 2010 Insolvenz anmelden. In dieser Größenklasse entspricht das einem Anstieg von 12,5 Prozent. Bei Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 50 Millionen Euro ging die Zahl der Insolvenzen dagegen um 60 Prozent zurück.

Die besonderen Probleme des Mittelstandes sieht die Creditreform in erschöpften Kapitalreserven und in der gewachsenen Vorsicht bei der Vergabe von Banken- und Lieferantenkrediten. Die DGM rät angesichts dieser Entwicklung zur konsequenten Erschließung von Liquiditätsreserven und zur vorausschauenden Planung der Finanzierung.

Der Mittelstand muss sich neue Finanzierungsquellen erschließen. Zwei Gründe: Der Markt für verbrieftes Mezzanine-Kapital steht aufgrund der Auswirkungen der Finanzkrise zukünftig nicht mehr zu Verfügung und gleichzeitig werden die Banken in der Kreditvergabe immer restriktiver. In dieser Situation wird Private Equity zu einer wichtigen Option, um sich neues Kapital zu beschaffen, auch wenn der Mittelstand gegenüber Finanzinvestoren traditionell noch zurückhaltend ist.

Die DGM rät Unternehmern, die Frage der Kapitalakquise systematisch und offensiv anzugehen und die eigenen Vorbehalte gegenüber Beteiligungsgesellschaften zu überprüfen. „Finanzinvestoren können einen sinnvoller Baustein zur Unternehmensfinanzierung sein,“ so DGM-Geschäftsführer Reiner Fink, „es kommt aber darauf an, die Vor- und Nachteile von Beteiligungslösungen zu kennen und gut vorbereitet in Investorengespräche zu gehen.“ Dabei unterstützt die DGM Unternehmen und öffnet gemeinsam mit ihrem Partner, der bankenunabhängigen Corporate Finance-Beratungsgesellschaft IPONTIX, den Weg zu Investoren und identifiziert gemeinsam mit der Unternehmensführung den geeigneten Finanzpartner.

Trotz einer leicht positiven in der Ertragsentwicklung im deutschen Mittelstand bleibt die Lage angespannt. In der Frühjahrsumfrage von Creditreform unter 4.100 kleinen und mittleren Unternehmen berichtet zwar fast jedes siebte Unternehmen (14,9 Prozent) von Ertragszuwächsen. Vor einem Jahr meldeten nur 9,2 Prozent der Befragten einen Gewinnanstieg. Dennoch ist der Anteil der Unternehmen, die über Ertragsrückgänge klagen, mit 42,5 Prozent (Vorjahr: 51,6 Prozent) weiterhin sehr hoch.

Aufgrund dieses durchwachsenen Ergebnisses ist es realistisch, auch 2010 mit steigenden Insolvenzzahlen zu rechnen. Immer noch haben 28,7 Prozent der befragten Unternehmen eine Eigenkapitalquote, die weniger als zehn Prozent der Bilanzsumme ausmacht. Selbst bei größeren Betrieben mit mehr als 250 Beschäftigten trifft dieses bedenkliche Phänomen auf jedes achte Unternehmen zu. Der deutsche Mittelstand hat also hinsichtlich seiner Kapitalisierung erheblichen Nachholbedarf. Die DGM bietet umfassende Beratung für den Mittelstand, um die Finanzsituation von Unternehmen schnell und nachhaltig zu verbessern.

von Patrick G. Weber

Im aktuellen Marktumfeld ist eine strategische Finanzplanung entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Viele haben sich bisher nur über den klassischen Kredit finanziert und sind nun enttäuscht von ihrer Hausbank, wenn es bei neuen Investitionen keine weiteren Darlehen gibt, zusätzliche Sicherheiten oder höhere Konditionen verlangt werden. Auf der Suche nach alternativen Lösungsansätzen kommen Unternehmer schnell auf Factoring zur fortlaufenden Forderungsfinanzierung oder Sale-and-lease-back, um Liquidität aus vorhandenen Ressourcen zu generieren.

Sale-and-lease-back ist eine Leasinglösung und wirkt auf der Aktivseite der Bilanz: In Immobilien oder Maschinen gebundenes Eigenkapital lässt sich so leicht aktivieren. Das Unternehmen verkauft zunächst das gebrauchte, mobile Anlagevermögen und erhält dafür sofort den Kaufpreis ausgezahlt. Direkt im Anschluss least es die Maschinen oder Anlagen zurück. Besonders für das produzierende Gewerbe stellt diese Alternative eine intelligente Möglichkeit zur Liquiditätssteigerung dar. Denn Sale-and-lease-back ermöglicht eine Liquiditäts- und Ertragsbeschaffung aus der Substanz des Unternehmens. So können zum Beispiel Verbindlichkeiten beglichen, Kredite abgelöst oder neue Investitionen getätigt werden, ohne die Fremdkapitalquote zu erhöhen. Oft lassen sich zudem auch erhebliche stille Reserven aus Wertsteigerungen aufdecken. Das Risiko für beide Seiten ist gering, da der hohe Wertverfall von Neumaschinen hier nicht mehr relevant ist.

Sale-and-lease-back bringt auch Steuervorteile mit sich. Denn die Leasingkosten können zum Teil als betriebliche Aufwendungen steuerlich geltend gemacht werden, was beim Tilgen von Krediten nicht der Fall ist. So mindert die monatlich zu zahlende Leasinggebühr anteilig den Gewinn und die zu zahlenden Steuern. Damit hat das Finanzierungsinstrument Analogien zu einem Tilgungsdarlehen, bringt aber dem Unternehmen eine Reihe zusätzlicher Vorteile. Die bei Darlehen nötigen Sicherheiten bleiben unangetastet, die Bilanzsumme niedrig und die Bonität erhalten. Außerdem sind die Leasingraten wiederkehrende Zahlungen und damit für Unternehmer eine sichere Grundlage für die Finanzplanung. Dank seiner Funktionsweise und zahlreichen Vorteile für Mittelständler ist Sale-and-lease-back ein interessanter strategischer Baustein der Unternehmensfinanzierung und ergänzt die klassischen Instrumente perfekt.

Patrick G. Weber ist Geschäftsführer der Vantargis Leasing GmbH / Sigma Leasing GmbH.

von Reiner Fink

Sie kennen den Effekt. Der Falke versucht einen Star zu fangen, einen einzigen aus einem großen Schwarm. Der Schwarm rückt eng zusammen. Unzählige mögliche Opfer für den Greifvogel. Soviel Nahrung zum Greifen nah und doch geht er meist leer aus. Denn die vielen Ziele irritieren ihn, er kann nicht fokussieren, weiß nicht, wo er zupacken soll.

Ähnlich geht es Unternehmen beim Heben von Liquiditätsreserven. Unzählige Angriffspunkte verhindern rasches Handeln und so bleiben einfachste Maßnahmen zur umfassenden Verbesserung ungenutzt. Hier eine bewusst unsystematische Liste von möglichen Ansatzpunkten: Reduktion von Sicherheits- und Meldebeständen und sachlich angemessener Umgang mit ihnen, simultaner Waren- und Rechnungsversand, Factoring, Sale-and-Lease-back, Abverkauf von „Ladenhütern“, Sortimentsbereinigung, verlängerte Zahlungsziele, straffes Forderungsmanagement, Reduzierung von Durchlaufzeiten, Beschleunigung des Warenversands, Verringerung der Fertigungstiefe, und, und, und.

Selbst in Zeiten der Krise und der Kreditklemme bleiben einfache Hebel ungenutzt. Das ist ein teures Versäumnis in einer Situation in der professionelles Working Capital Management nicht nur die Bilanzstruktur und das Rating verbessern kann, sondern in besonderem Maße auch die unternehmerische Unabhängigkeit und Handlungsfreiheit garantieren könnte.

Nach wie vor haben viele Mittelständler Potentiale von bis zu zwei Monatsumsätzen oder mehr im Working Capital gebunden. Das Ausmaß überrascht. Denn seit zwei Jahren wird mit steigender Intensität in der Öffentlichkeit über die Hebel berichtet, mit denen die Liquidität kurzfristig und mittel- bis langfristig spürbar verbessert werden kann.

Warum also gelingt es nur wenigen Unternehmen, konsequent alle Möglichkeiten auszuschöpfen, gebundenes Kapital freizusetzen und die Liquidität (nachhaltig) zu erhöhen? Oft wird das Wissen und Engagement der Mitarbeiter nicht richtig aktiviert, allzu oft verhindern organisatorische Defizite, intransparente Regeln oder konkurrierende Interessen die Wendung zum Besseren.

Was also ist zu tun?

1. Transparenz schaffen. Das Ziel ist es, den Wertschöpfungsprozess verständlich darzustellen – mit allen Beteiligten. Gemeinsam geht es darum, Störungen und (Schnittstellen-) Probleme klar zu benennen, die Ursachen zu ermitteln und die Auswirkungen quantitativ und qualitativ zu beschreiben. So kann das Unternehmen sehr schnell erkennen, wo Ansatzpunkte für mehr Transparenz existieren.
2. Verantwortlichkeiten klären. Wer ist zuständig für die Verbindlichkeiten, wer für die Bestände und wer für das Forderungsmanagement?
3. Handlungsmöglichkeiten prüfen. Welche Lösungen gibt es intern zu organisieren, wo bieten sich externe Lösungen an (bspw. Factoring)?
4. Lösung organisieren. Organisation aller Maßnahmen entlang der Wertschöpfungsprozesse. Abbilden dieser Maßnahmen in einem Projektplan, der die Umsetzung geordnet ermöglicht und die erzielten Resultate messbar macht.

Das hier skizzierte Vorgehen bis zur Organisation der Lösung dauert je nach Unternehmensgröße zwei bis zehn Tage und bindet die Mitarbeiter und Führungskräfte für einen kurzen Zeitraum. Mit Blick auf den Nutzen ist das sinnvoll investierte Zeit. Die Umsetzung aller Maßnahmen hängt von der Größe und Komplexität des Unternehmens ab, sollte aber nach spätestens zwei Monaten abgeschlossen sein.

Abschließend sollte das Working Capital Management straff organisiert und fest verankert werden, um Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten nachhaltig wertorientiert steuern zu können.

Reiner Fink ist Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung (DGM).