DGM Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung mbH

14 Milliarden Euro ihrer privaten Ersparnisse haben deutsche Unternehmer während der Rezession in ihre Firma investiert, um die Krise zu überstehen. Das ist das Ergebnis einer Umfrage des Spezialversicherers Hiscox unter Geschäftsführern kleiner und mittlerer Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten im Februar dieses Jahres. Laut der Studie haben 22 Prozent der Unternehmensführer persönliche Ersparnisse in ihr Unternehmen investiert. Die Summe der privaten Investitionen betrug durchschnittlich 31.770 Euro. 31 Prozent der Befragten haben ihr eigenes Gehalt um etwa 33 Prozent gekürzt.

Für das laufende Geschäftsjahr herrscht in den Unternehmen wieder vorsichtiger Optimismus. 61 Prozent der Befragten glauben, dass sich ihr Unternehmen 2010 positiv entwickeln wird. 30 Prozent der Verantwortlichen möchten im laufenden Jahr sogar expandieren. Auf die Frage, ob sie sich in einer erneuten Krise anders verhalten würden, antworteten 58 Prozent mit Nein.

von Patrick G. Weber

Im aktuellen Marktumfeld ist eine strategische Finanzplanung entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Viele haben sich bisher nur über den klassischen Kredit finanziert und sind nun enttäuscht von ihrer Hausbank, wenn es bei neuen Investitionen keine weiteren Darlehen gibt, zusätzliche Sicherheiten oder höhere Konditionen verlangt werden. Auf der Suche nach alternativen Lösungsansätzen kommen Unternehmer schnell auf Factoring zur fortlaufenden Forderungsfinanzierung oder Sale-and-lease-back, um Liquidität aus vorhandenen Ressourcen zu generieren.

Sale-and-lease-back ist eine Leasinglösung und wirkt auf der Aktivseite der Bilanz: In Immobilien oder Maschinen gebundenes Eigenkapital lässt sich so leicht aktivieren. Das Unternehmen verkauft zunächst das gebrauchte, mobile Anlagevermögen und erhält dafür sofort den Kaufpreis ausgezahlt. Direkt im Anschluss least es die Maschinen oder Anlagen zurück. Besonders für das produzierende Gewerbe stellt diese Alternative eine intelligente Möglichkeit zur Liquiditätssteigerung dar. Denn Sale-and-lease-back ermöglicht eine Liquiditäts- und Ertragsbeschaffung aus der Substanz des Unternehmens. So können zum Beispiel Verbindlichkeiten beglichen, Kredite abgelöst oder neue Investitionen getätigt werden, ohne die Fremdkapitalquote zu erhöhen. Oft lassen sich zudem auch erhebliche stille Reserven aus Wertsteigerungen aufdecken. Das Risiko für beide Seiten ist gering, da der hohe Wertverfall von Neumaschinen hier nicht mehr relevant ist.

Sale-and-lease-back bringt auch Steuervorteile mit sich. Denn die Leasingkosten können zum Teil als betriebliche Aufwendungen steuerlich geltend gemacht werden, was beim Tilgen von Krediten nicht der Fall ist. So mindert die monatlich zu zahlende Leasinggebühr anteilig den Gewinn und die zu zahlenden Steuern. Damit hat das Finanzierungsinstrument Analogien zu einem Tilgungsdarlehen, bringt aber dem Unternehmen eine Reihe zusätzlicher Vorteile. Die bei Darlehen nötigen Sicherheiten bleiben unangetastet, die Bilanzsumme niedrig und die Bonität erhalten. Außerdem sind die Leasingraten wiederkehrende Zahlungen und damit für Unternehmer eine sichere Grundlage für die Finanzplanung. Dank seiner Funktionsweise und zahlreichen Vorteile für Mittelständler ist Sale-and-lease-back ein interessanter strategischer Baustein der Unternehmensfinanzierung und ergänzt die klassischen Instrumente perfekt.

Patrick G. Weber ist Geschäftsführer der Vantargis Leasing GmbH / Sigma Leasing GmbH.

von Reiner Fink

Sie kennen den Effekt. Der Falke versucht einen Star zu fangen, einen einzigen aus einem großen Schwarm. Der Schwarm rückt eng zusammen. Unzählige mögliche Opfer für den Greifvogel. Soviel Nahrung zum Greifen nah und doch geht er meist leer aus. Denn die vielen Ziele irritieren ihn, er kann nicht fokussieren, weiß nicht, wo er zupacken soll.

Ähnlich geht es Unternehmen beim Heben von Liquiditätsreserven. Unzählige Angriffspunkte verhindern rasches Handeln und so bleiben einfachste Maßnahmen zur umfassenden Verbesserung ungenutzt. Hier eine bewusst unsystematische Liste von möglichen Ansatzpunkten: Reduktion von Sicherheits- und Meldebeständen und sachlich angemessener Umgang mit ihnen, simultaner Waren- und Rechnungsversand, Factoring, Sale-and-Lease-back, Abverkauf von „Ladenhütern“, Sortimentsbereinigung, verlängerte Zahlungsziele, straffes Forderungsmanagement, Reduzierung von Durchlaufzeiten, Beschleunigung des Warenversands, Verringerung der Fertigungstiefe, und, und, und.

Selbst in Zeiten der Krise und der Kreditklemme bleiben einfache Hebel ungenutzt. Das ist ein teures Versäumnis in einer Situation in der professionelles Working Capital Management nicht nur die Bilanzstruktur und das Rating verbessern kann, sondern in besonderem Maße auch die unternehmerische Unabhängigkeit und Handlungsfreiheit garantieren könnte.

Nach wie vor haben viele Mittelständler Potentiale von bis zu zwei Monatsumsätzen oder mehr im Working Capital gebunden. Das Ausmaß überrascht. Denn seit zwei Jahren wird mit steigender Intensität in der Öffentlichkeit über die Hebel berichtet, mit denen die Liquidität kurzfristig und mittel- bis langfristig spürbar verbessert werden kann.

Warum also gelingt es nur wenigen Unternehmen, konsequent alle Möglichkeiten auszuschöpfen, gebundenes Kapital freizusetzen und die Liquidität (nachhaltig) zu erhöhen? Oft wird das Wissen und Engagement der Mitarbeiter nicht richtig aktiviert, allzu oft verhindern organisatorische Defizite, intransparente Regeln oder konkurrierende Interessen die Wendung zum Besseren.

Was also ist zu tun?

1. Transparenz schaffen. Das Ziel ist es, den Wertschöpfungsprozess verständlich darzustellen – mit allen Beteiligten. Gemeinsam geht es darum, Störungen und (Schnittstellen-) Probleme klar zu benennen, die Ursachen zu ermitteln und die Auswirkungen quantitativ und qualitativ zu beschreiben. So kann das Unternehmen sehr schnell erkennen, wo Ansatzpunkte für mehr Transparenz existieren.
2. Verantwortlichkeiten klären. Wer ist zuständig für die Verbindlichkeiten, wer für die Bestände und wer für das Forderungsmanagement?
3. Handlungsmöglichkeiten prüfen. Welche Lösungen gibt es intern zu organisieren, wo bieten sich externe Lösungen an (bspw. Factoring)?
4. Lösung organisieren. Organisation aller Maßnahmen entlang der Wertschöpfungsprozesse. Abbilden dieser Maßnahmen in einem Projektplan, der die Umsetzung geordnet ermöglicht und die erzielten Resultate messbar macht.

Das hier skizzierte Vorgehen bis zur Organisation der Lösung dauert je nach Unternehmensgröße zwei bis zehn Tage und bindet die Mitarbeiter und Führungskräfte für einen kurzen Zeitraum. Mit Blick auf den Nutzen ist das sinnvoll investierte Zeit. Die Umsetzung aller Maßnahmen hängt von der Größe und Komplexität des Unternehmens ab, sollte aber nach spätestens zwei Monaten abgeschlossen sein.

Abschließend sollte das Working Capital Management straff organisiert und fest verankert werden, um Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten nachhaltig wertorientiert steuern zu können.

Reiner Fink ist Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung (DGM).

Unter der schweren Wirtschaftskrise haben auch kleine und mittelgroße Unternehmen stark gelitten, insgesamt aber ist der deutsche Mittelstand robust durch die Krise gekommen und hat sogar als Stabilisator der Konjunktur gewirkt. Das ist eine Erkenntnis aus dem MittelstandsMonitor 2010, den die KfW-Bankengruppe jetzt in Frankfurt vorgestellt hat. Darüber hinaus verliert der Mittelstand trotz immer noch schwacher Erträge die Zukunft nicht aus dem Blick, wie der Bericht belegt: Viele Unternehmen planen zumindest Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen, um ihre Produktionsanlagen wettbewerbsfähig zu halten.

Da das erwartete Wachstum von knapp 1,5 Prozent in 2010 nicht ausreichen wird, um aus der Krise herauszukommen, stehen die Unternehmen jedoch weiter vor einem Problem bei der Finanzierung von Innovationen. Mittelständische Unternehmen finanzieren Innovationen nach Informationen der KfW zu über 70 Prozent mit internen Mitteln und nur zu 12 Prozent mit Bankkrediten. Diese Situation zu verbessern, ist wichtige Voraussetzung, damit Innovationsprojekte nicht an finanziellen Engpässen scheitern. Die DGM unterstützt Unternehmen dabei, schnell und effizient Transparenz über Unternehmensplanung und Ertragspotenziale zu schaffen, um Banken und Geldgeber umfassend informieren zu können.