DGM Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung mbH

von Patrick G. Weber

Im aktuellen Marktumfeld ist eine strategische Finanzplanung entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Viele haben sich bisher nur über den klassischen Kredit finanziert und sind nun enttäuscht von ihrer Hausbank, wenn es bei neuen Investitionen keine weiteren Darlehen gibt, zusätzliche Sicherheiten oder höhere Konditionen verlangt werden. Auf der Suche nach alternativen Lösungsansätzen kommen Unternehmer schnell auf Factoring zur fortlaufenden Forderungsfinanzierung oder Sale-and-lease-back, um Liquidität aus vorhandenen Ressourcen zu generieren.

Sale-and-lease-back ist eine Leasinglösung und wirkt auf der Aktivseite der Bilanz: In Immobilien oder Maschinen gebundenes Eigenkapital lässt sich so leicht aktivieren. Das Unternehmen verkauft zunächst das gebrauchte, mobile Anlagevermögen und erhält dafür sofort den Kaufpreis ausgezahlt. Direkt im Anschluss least es die Maschinen oder Anlagen zurück. Besonders für das produzierende Gewerbe stellt diese Alternative eine intelligente Möglichkeit zur Liquiditätssteigerung dar. Denn Sale-and-lease-back ermöglicht eine Liquiditäts- und Ertragsbeschaffung aus der Substanz des Unternehmens. So können zum Beispiel Verbindlichkeiten beglichen, Kredite abgelöst oder neue Investitionen getätigt werden, ohne die Fremdkapitalquote zu erhöhen. Oft lassen sich zudem auch erhebliche stille Reserven aus Wertsteigerungen aufdecken. Das Risiko für beide Seiten ist gering, da der hohe Wertverfall von Neumaschinen hier nicht mehr relevant ist.

Sale-and-lease-back bringt auch Steuervorteile mit sich. Denn die Leasingkosten können zum Teil als betriebliche Aufwendungen steuerlich geltend gemacht werden, was beim Tilgen von Krediten nicht der Fall ist. So mindert die monatlich zu zahlende Leasinggebühr anteilig den Gewinn und die zu zahlenden Steuern. Damit hat das Finanzierungsinstrument Analogien zu einem Tilgungsdarlehen, bringt aber dem Unternehmen eine Reihe zusätzlicher Vorteile. Die bei Darlehen nötigen Sicherheiten bleiben unangetastet, die Bilanzsumme niedrig und die Bonität erhalten. Außerdem sind die Leasingraten wiederkehrende Zahlungen und damit für Unternehmer eine sichere Grundlage für die Finanzplanung. Dank seiner Funktionsweise und zahlreichen Vorteile für Mittelständler ist Sale-and-lease-back ein interessanter strategischer Baustein der Unternehmensfinanzierung und ergänzt die klassischen Instrumente perfekt.

Patrick G. Weber ist Geschäftsführer der Vantargis Leasing GmbH / Sigma Leasing GmbH.

von Reiner Fink

Sie kennen den Effekt. Der Falke versucht einen Star zu fangen, einen einzigen aus einem großen Schwarm. Der Schwarm rückt eng zusammen. Unzählige mögliche Opfer für den Greifvogel. Soviel Nahrung zum Greifen nah und doch geht er meist leer aus. Denn die vielen Ziele irritieren ihn, er kann nicht fokussieren, weiß nicht, wo er zupacken soll.

Ähnlich geht es Unternehmen beim Heben von Liquiditätsreserven. Unzählige Angriffspunkte verhindern rasches Handeln und so bleiben einfachste Maßnahmen zur umfassenden Verbesserung ungenutzt. Hier eine bewusst unsystematische Liste von möglichen Ansatzpunkten: Reduktion von Sicherheits- und Meldebeständen und sachlich angemessener Umgang mit ihnen, simultaner Waren- und Rechnungsversand, Factoring, Sale-and-Lease-back, Abverkauf von „Ladenhütern“, Sortimentsbereinigung, verlängerte Zahlungsziele, straffes Forderungsmanagement, Reduzierung von Durchlaufzeiten, Beschleunigung des Warenversands, Verringerung der Fertigungstiefe, und, und, und.

Selbst in Zeiten der Krise und der Kreditklemme bleiben einfache Hebel ungenutzt. Das ist ein teures Versäumnis in einer Situation in der professionelles Working Capital Management nicht nur die Bilanzstruktur und das Rating verbessern kann, sondern in besonderem Maße auch die unternehmerische Unabhängigkeit und Handlungsfreiheit garantieren könnte.

Nach wie vor haben viele Mittelständler Potentiale von bis zu zwei Monatsumsätzen oder mehr im Working Capital gebunden. Das Ausmaß überrascht. Denn seit zwei Jahren wird mit steigender Intensität in der Öffentlichkeit über die Hebel berichtet, mit denen die Liquidität kurzfristig und mittel- bis langfristig spürbar verbessert werden kann.

Warum also gelingt es nur wenigen Unternehmen, konsequent alle Möglichkeiten auszuschöpfen, gebundenes Kapital freizusetzen und die Liquidität (nachhaltig) zu erhöhen? Oft wird das Wissen und Engagement der Mitarbeiter nicht richtig aktiviert, allzu oft verhindern organisatorische Defizite, intransparente Regeln oder konkurrierende Interessen die Wendung zum Besseren.

Was also ist zu tun?

1. Transparenz schaffen. Das Ziel ist es, den Wertschöpfungsprozess verständlich darzustellen – mit allen Beteiligten. Gemeinsam geht es darum, Störungen und (Schnittstellen-) Probleme klar zu benennen, die Ursachen zu ermitteln und die Auswirkungen quantitativ und qualitativ zu beschreiben. So kann das Unternehmen sehr schnell erkennen, wo Ansatzpunkte für mehr Transparenz existieren.
2. Verantwortlichkeiten klären. Wer ist zuständig für die Verbindlichkeiten, wer für die Bestände und wer für das Forderungsmanagement?
3. Handlungsmöglichkeiten prüfen. Welche Lösungen gibt es intern zu organisieren, wo bieten sich externe Lösungen an (bspw. Factoring)?
4. Lösung organisieren. Organisation aller Maßnahmen entlang der Wertschöpfungsprozesse. Abbilden dieser Maßnahmen in einem Projektplan, der die Umsetzung geordnet ermöglicht und die erzielten Resultate messbar macht.

Das hier skizzierte Vorgehen bis zur Organisation der Lösung dauert je nach Unternehmensgröße zwei bis zehn Tage und bindet die Mitarbeiter und Führungskräfte für einen kurzen Zeitraum. Mit Blick auf den Nutzen ist das sinnvoll investierte Zeit. Die Umsetzung aller Maßnahmen hängt von der Größe und Komplexität des Unternehmens ab, sollte aber nach spätestens zwei Monaten abgeschlossen sein.

Abschließend sollte das Working Capital Management straff organisiert und fest verankert werden, um Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten nachhaltig wertorientiert steuern zu können.

Reiner Fink ist Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung (DGM).

Mittelständische Unternehmen haben deutliche Defizite beim Thema E-Sourcing. Das ist ein Ergebnis des Barometers Elektronische Beschaffung 2010. Die jährliche Befragung wird vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) durchgeführt. Nur ein Viertel der mittelständischen Unternehmen nutzen laut der Studie die Möglichkeiten der elektronisch unterstützen Ausschreibung. Zum Vergleich: Bei den Großunternehmen setzen 61 Prozent diese Instrumente ein. Noch deutlicher ist der Unterschied bei elektronischen Auktionen: 51 Prozent der Konzerne führen Auktionen durch, während es bei den kleinen und mittleren Betrieben lediglich 15 Prozent sind.

Für die Zurückhaltung der KMU bei den E-Lösungen im Einkauf macht der BME vor allem personelle Engpässe und technische Schwierigkeiten verantwortlich. Grundsätzlich habe aber auch der Mittelstand die Einsparungspotenziale durch elektronische Ausschreibungen und Auktionen erkannt. Die DGM unterstützt den Mittelstand durch passgenaue Projekte, um die notwendigen Innovationsprozesse zu gestalten und den Einkauf auch technologisch für die Zukunft fit zu machen.

Unter der schweren Wirtschaftskrise haben auch kleine und mittelgroße Unternehmen stark gelitten, insgesamt aber ist der deutsche Mittelstand robust durch die Krise gekommen und hat sogar als Stabilisator der Konjunktur gewirkt. Das ist eine Erkenntnis aus dem MittelstandsMonitor 2010, den die KfW-Bankengruppe jetzt in Frankfurt vorgestellt hat. Darüber hinaus verliert der Mittelstand trotz immer noch schwacher Erträge die Zukunft nicht aus dem Blick, wie der Bericht belegt: Viele Unternehmen planen zumindest Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen, um ihre Produktionsanlagen wettbewerbsfähig zu halten.

Da das erwartete Wachstum von knapp 1,5 Prozent in 2010 nicht ausreichen wird, um aus der Krise herauszukommen, stehen die Unternehmen jedoch weiter vor einem Problem bei der Finanzierung von Innovationen. Mittelständische Unternehmen finanzieren Innovationen nach Informationen der KfW zu über 70 Prozent mit internen Mitteln und nur zu 12 Prozent mit Bankkrediten. Diese Situation zu verbessern, ist wichtige Voraussetzung, damit Innovationsprojekte nicht an finanziellen Engpässen scheitern. Die DGM unterstützt Unternehmen dabei, schnell und effizient Transparenz über Unternehmensplanung und Ertragspotenziale zu schaffen, um Banken und Geldgeber umfassend informieren zu können.

Auch in der Finanzkrise legen mittelständische Unternehmen Geld an, allerdings ist das Anlagevolumen deutlich gesunken. Betrug der durchschnittliche jährliche Anlagebetrag im Jahr 2007 noch eine Million Euro, liegt er in diesem Jahr nur noch bei 100.000 Euro. Das ist das Ergebnis einer Befragung der Fachhochschule des Mittelstands (FHM) und der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Villingen-Schwenningen unter 4.000 deutschen Mittelständlern.

Die große Mehrheit der Unternehmen setzt dabei auf bewährte, konservative Anlagestrategien und stellt Sicherheit in den Mittelpunkt. 76 Prozent bezeichnen ihre Anlagestrategie als unverändert: Sicherheit ist wie schon vor der Krise das wichtigste Anlagemotiv noch vor dem Zinssatz. Gefragt sind besonders kurzfristige Anlagen wie Sichteinlagen und Festgelder. Die Mindestverzinsung, die die Befragten erwarten, liegt mit 5,24 Prozent jedoch deutlich über dem derzeitigen Niveau auf dem Kapitalmarkt.