Hiermit ist gemeint, dass Firmen sich nicht mehr nur auf eigene Innovations- und F+E-Anstrengungen verlassen, um ihr Innovationspotenzial zu erhöhen, sondern systematisch die externe Umwelt und insbesondere die Nutzer ihrer Produkte als Quelle für Ideen zur Innovation nutzen.

Die neuen Ansätze der Open Innovation konzentrieren sich insbesondere auf die Einbindung innovativer Kunden und Nutzer und basieren ganz wesentlich auf dem Gedanken des „crowdsourcing“.

Hier ist vor allem die US-amerikanische Firma InnoCentive ein gutes Beispiel. Das Unternehmen nutzt externe Wissensressourcen dabei nicht in Form klassischer Forschungs- und Entwicklungskooperationen oder der Beauftragung von Ingenieurdienstleistern, sondern durch einen offenen Aufruf an ein großes, undefiniertes Netzwerk an Akteuren, an einer Aufgabe mitzuwirken. Open Innovation gilt heute als wesentlicher Ansatz zur Steigerung der betrieblichen Innovationsfähigkeit durch eine höhere Effizienz und Effektivität der Innovationsprozesse.. Vor allem „harte“ betriebswirtschaftliche Kriterien, wie Entwicklungszeiten und -kosten („time-to-market“ und „cost-to-market“) aber auch wesentliche Treiber eines letztlichen Innovationserfolgs am Markt, wie der Neuheitsgrad und die Abstimmung auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse („new-to-market“ und „fit-to-market“), erfahren durch die Öffnung der Innovationsprozesse eine erhebliche Verbesserung.

Wesentlich für den Erfolg von Innovation und auch Open Innovation ist eine systematische Verankerung des Konzepts und der Methoden in der bestehenden Innovationsstrategie, -organisation und -kultur. Die Kooperation der Technology and Innovation Management Group (TIM) an der RWTH Aachen und der DGM gibt auch dem Mittelstand die Möglichkeit, neueste Erkenntnisse der Innovationsforschung im eigenen Unternehmen einzusetzen. In einem eintägigen Workshop prüfen wir die Eignung Ihres Innovationsmanagement für Open Innovation. Auf der Basis der Ergebnisse beraten wir Sie individuell und umsetzungsorientiert bei

• der strategischen und organisatorischen Anpassung Ihres Innovationsmanagement zur Nutzung von Open Innovation,
• der Wahl und Anwendung der geeigneten Methode der Open Innovation,
• der Integration und Nutzung externen Wissens für Ihre Neuproduktentwicklung,
• der Messung und Beurteilung des Projekterfolgs.

Philipp Wagner ist Diplom-Volkswirt und wissenschaftlicher Mitarbeiter an der RWTH Aachen. Bei der TIM ist er verantwortlich für das Forschungsprojekt INTEGRO, das Innovationspotenziale in High-Tech-Unternehmen erforscht.

Braucht ein Mittelständler professionelle PR oder ist das nur was für die Konzerne? Oder für gesellschaftlich relevante Kampagnen, coole Marken und hippe Events? Natürlich braucht ein mittelständisches Unternehmen PR als Instrument im Rahmen seines Marketing-Mixes.

Mittelständische Unternehmen machen über 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland aus und stellen über 70 Prozent aller Arbeitsplätze zur Verfügung. Die Zahlen sprechen für sich und für das Management öffentlicher Beziehungen, denn genau darum geht es bei PR. Und im Jahre 2010 kann man als Unternehmen nicht länger nicht kommunizieren. Tun Sie es nicht selbst, werden andere über Ihr Unternehmen berichten. Was ist Ihnen lieber?

Die PR nimmt für den Mittelstand in demselben Maße an Bedeutung zu, wie für mittelständische Firmen die Bedeutung an Kommunikation mit ihren Anspruchsgruppen – zum Beispiel Kunden, Lieferanten, Geldgeber oder auch Anwohnerinitiativen – wächst. Drei Tendenzen sind maßgeblich, wenn es um das Management der Stakeholder aus Sicht des Unternehmens geht: 1. Die Anzahl der Anspruchsgruppen wächst, 2. die Ansprüche der Anspruchsgruppen werden umfangreicher und 3. die Anspruchsgruppen finden zunehmend mehr Gehör für ihre Anliegen.

Insbesondere der Verbraucher wird anspruchsvoller: Er will besser, schneller und transparenter informiert werden als in der Vergangenheit und er will bessere und nachhaltigere Produkte. Die Schlagworte Corporate Social Responsibility und Social Media-PR spiegeln ein neues Verständnis des emanzipierten Verbrauchers wieder. Diese Entwicklungen geschehen vor dem Hintergrund intensiver Preiswettbewerbe auf einem überregionalen Markt und in Zeiten von Wirtschaftskrise und Sparprogrammen. Parallel nimmt der Druck auf die begrenzten Kommunikationsbudgets in den Unternehmen zu – die Ausgangslage könnte also einfacher sein. Aber schwierige Rahmendaten können auch einen bereinigenden Effekt haben.

Dabei ist PR sicherlich in den meisten Fällen nicht das alleinige Mittel. Professionelle PR steht im Marketing Mix neben Werbung, Verkaufsförderung und Direktmarketing und wirkt in der Regel ergänzend. Aber was kann PR dann bewirken? PR wirkt dreifach: PR schafft zusätzliche Sichtbarkeit (denn nur was man kennt, kann man bewerten), PR unterstützt die Relevanz von Unternehmen und ihren Wertschöpfungen (denn was sichtbar ist, gilt als relevant) und PR schafft Vertrauen (denn Relevanz vermittelt Vertrauen und aus Vertrauen werden Entscheidungen getroffen).

Ganz konkret kommuniziert PR über: Informationen zum Unternehmen und seiner Entwicklung, Informationen über innovative Produkte und Leistungen, Informationen zu Kooperationen etc. – und dies in einer Form, die einem allgemeinen Interesse bzw. fachspezifischem Interesse geschuldet ist. PR fängt im Kopf an.

Also fangen Sie an! Hinterfragen Sie Ihre Kommunikationsarchitektur. Setzen Sie sich erreichbare Ziele: Synchronisieren Sie ihre Instrumente der Kommunikation (Werbung, PR, Internet, Social Media…), entwickeln Sie Geschichten (das Besondere, nicht das Gewöhnliche interessiert), schaffen und nutzen Sie Anlässe (Jubiläen, Wettbewerbe etc.), bauen Sie Persönlichkeiten in Ihrer Firma auf (Menschen machen Unternehmen aus und Menschen lesen gerne über Menschen).

Fazit: Der Einsatz von Kommunikationsinstrumenten wird auch im Mittelstand zunehmend eine Frage der Entscheidung. Weniger eine Frage von PR oder Werbung, sondern eine Frage der Verteilung von Ressourcen auf notwendigen Kommunikationsdisziplinen zur Erreichung unternehmerischer Ziele.

Dr. Frank Laurich ist Inhaber der Hamburger Kommunikationsberatung Laurich & Kollegen. Sie erreichen den Autor unter info@laurich-kollegen.de.

Der Frühling naht und mit ihm kommen wie in jedem Jahr die ersten Jahresabschlüsse mittelständischer Unternehmen. Business as usual für Banken und ihre Firmenkundenberater. Doch in diesem Jahr wird wohl alles anders. Denn viele Unternehmen, selbst diejenigen, die einigermaßen gut durch die Krise gekommen sind, haben ihre Eigenkapitalposition verschlechtert und werden durchwachsene Unternehmenszahlen präsentieren. Um das „zarte Pflänzchen Aufschwung“ gesund in den Sommer zu bringen, brauchen Unternehmer nun mehr Liquidität – die wieder voller werdenden Auftragsbücher müssen vorfinanziert werden. Doch anstelle mehr Liquidität zur Verfügung zu stellen, werden viele Banken Linien kürzen – und die Firmenkundenberater dürfen dies dann im direkten Kundenkontakt ausbaden. Denn wegen des schlechteren Ratings ihrer Kunden , in Kombination mit den Maßgaben von Basel II, werden reihenweise Berater die Engagements reduzieren müssen. Schließlich ist auch auf Bankenseite Eigenkapital ein knappes Gut. Schlechtere Kreditportfolien erfordern aber genau die Hinterlegung von mehr Eigenkapital.

Auf diese Situation müssen sich Unternehmen einstellen. Denn die Banken und damit die Firmenkundenberater haben nur wenige Optionen, um diesem Dilemma zu entkommen. Entweder mehr Eigenkapital für die Banken oder mehr bankübliche Sicherheiten seitens der Mittelständler oder Konditionserhöhung und Kürzung der Kreditengagements. Da die erste Option in vielen Fällen ausgeschlossen sein dürfte und politisch nicht gewollt ist, müssen die Firmenkundenberater – als Letzte in der Kommunikationskette zum Kunden, den bekanntlich immer die Hunde beißen – die unschönen übriggebliebenen Optionen Ihren langjährigen Kunden mitteilen: Nachbesicherung oder Kürzung. Massive, langfristige Beschädigung der persönlichen Kundenbeziehung könnte die Folge sein und das ohnehin schon angeschlagene Image der Bankmitarbeiter zusätzlich belasten.

Alternativen liegen beispielsweise im Blick auf das mobile Anlagevermögen, auf immaterielle Güter, wie Patente, und Forderungen der Kreditnehmer. Gerade hier liegen in vielen Unternehmen noch Ressourcen, aus denen sich Kapital und Liquidität generieren lassen. Assetklassen, welche mit hohen Abschlägen zur Hinterlegung als Kreditsicherheit versehen sind – sofern sie eine Bank überhaupt als Sicherheit akzeptiert – eignen sich besonders gut. Da Leasing- und Factoringgesellschaften Eigentümer von Anlagegut und Forderung werden, sind sie rechtlich deutlich besser gestellt und die Bewertung und Betreuung der Assets ist zugleich Kerngeschäft. Daher können sie mit deutlich höheren Wertansätzen operieren. Auch bei Banken weniger beliebte Sicherheiten, wie gebrauchte Maschinenparks, Markenrechte und Patente, können in die Sale-and-Lease-Back-Finanzierungsstrukturen wertoptimiert eingebunden werden.

Von diesen Alternativen profitieren Unternehmer und Banken gleichermaßen. Die Berater können ihren Firmenkunden neue Wege aufzeigen, indem sie externe Partner ins Spiel bringen, die Lücken bei der notgedrungenen Kürzung von Kreditengagements schließen. Insbesondere bei der Realisierung stiller Reserven kann dies zu einer Verbesserung der Finanzkennzahlen führen. Das erlaubt dann wiederum gegebenenfalls der Bank, im Rahmen eines Umfinanzierungskonzepts die Linie ausweiten. Auf derartige Lösungen spezialisierte, bankunabhängige Anbieter sind zudem keine „Futterneider“ in anderen Bankprodukten – somit ist die Position der eigenen Bank geschützt. Die Berater können mit diesem Vorgehen ihren Firmenkunden dank Vermittlung von Alternativlösungen als echte Partner auch in diesen schweren Zeiten zur Seite stehen und Lösungsmöglichkeiten aufzeigen, die den Unternehmen in der aktuell schwierigen Situation konkret helfen.

Das schafft nicht etwa die Position der Firmenkundenberater, sondern schafft vielmehr Vertrauen zwischen ihnen und ihren Kunden. Irgendwann ist die Krise auch wieder vorbei und man kann zurückkehren zum Business as usual. Und durch die amortisierenden Strukturen verlassen dann auch Partner wie Vantargis automatisch nach ein paar Jahren den Schauplatz und machen wieder Platz für zusätzliche Bankfinanzierungen.

Claus Dürr ist Vorstand der Vantargis AG in München.

Der Trend zur individuellen und interaktiven Mediennutzung lockt insbesondere jüngere Menschen, die „Digital Natives“, an den Computer-Bildschirm. Aber auch die „Silver Surfers“, die älteren Bevölkerungsgruppen, verbringen immer mehr Zeit im Internet.

Die Verbreitung von Breitband-Internetanschlüsse mit schnellem Datentransfer hat zur Folge, dass über den Computer zunehmend Filme abgerufen werden – nicht nur bei YouTube und Spiegel Online. Rund 80 Prozent der deutschen Internet-User beschaffen sich Nachrichten bzw. Informationen aus dem Netz und jeder Vierte schaut inzwischen Videos, Serien und TV online. Damit ist der Anspruch der Internet-User an Web-Portale gewachsen: Auch auf Firmen- oder Marken-Portalen werden bewegte Bilder von den Nutzern/Besuchern erwartet.

Die heutige Technologie bietet kostengünstige und unkomplizierte Möglichkeiten für innovative Unternehmenskommunikation auf Internetplattformen, die die Firmen selbst steuern, deren Inhalte sie kontrollieren und deren Beliebtheit beim Publikum sie messen können. Anders als beim traditionellen Fernsehen kann der Besucher eines WebTV-Portals nicht nur die gerade gesendeten redaktionellen Angebote konsumieren, sondern er kann sich auch gezielt aus dem Archiv auf Abruf per Mausklick die Themen auf den Desktop holen, die ihn gerade in diesem Moment interessieren.

Ziel ist es, regelmäßige Besuche des Webseite zu generieren und somit in einem ständigen Dialog mit Kunden bzw. mit potenziellen Kunden zu bleiben. Darüber hinaus eignen sich solche neuen Plattformen auch für die interne Mitarbeiter-Information und -Weiterbildung. Dafür schafft man Bereiche mit limitierter Zugangsberechtigung, wie man sie bereits im Intranet findet.

Dabei dreht sich alles um den richtigen Content, d. h. redaktionell aufbereitete Inhalte, in diesem Fall bewegte Bilder, die für die Nutzer/Zuschauer relevant und interessant sind und die professionell umgesetzt werden. Je besser die Video-Beiträge einer Webseite auf die individuellen Interessen von Kunden bzw. potenziellen Kunden abgestimmt sind, umso höher werden die Nutzerzahlen sein und damit die Chance, die Stärken eines Unternehmens und seiner Marke zu kommunizieren. WebTV eröffnet neue Distributionsmöglichkeiten und erhöht damit die mediale Aufmerksamkeit und die Reichweite einer Unternehmenspräsenz im Internet.

Professor Knut Foeckler ist Marketing- und Medienexperte. Er war unter anderem in Personalunion Programmdirektor Unterhaltung und Marketing-Direktor bei SAT.1, später Chef von MSN Deutschland und zuletzt Executive Vice President und Sprecher der Geschäftsleitung des Geschäftsbereichs Multimedia der DTAG. Foeckler ist Geschäftsführer der newturn GmbH und lehrt als Honorarprofessor für Medienmarketing / Neue Medien an der Freien Universität Berlin. Außerdem ist er ehrenamtlicher Vorsitzender des Vereins “Keine Macht den Drogen”.

Sie erreichen den Autor unter kf@newturn.net

Im aktuellen Marktumfeld ist eine strategische Finanzplanung entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Viele haben sich bisher nur über den klassischen Kredit finanziert und sind nun enttäuscht von ihrer Hausbank, wenn es bei neuen Investitionen keine weiteren Darlehen gibt, zusätzliche Sicherheiten oder höhere Konditionen verlangt werden. Auf der Suche nach alternativen Lösungsansätzen kommen Unternehmer schnell auf Factoring zur fortlaufenden Forderungsfinanzierung oder Sale-and-lease-back, um Liquidität aus vorhandenen Ressourcen zu generieren.

Sale-and-lease-back ist eine Leasinglösung und wirkt auf der Aktivseite der Bilanz: In Immobilien oder Maschinen gebundenes Eigenkapital lässt sich so leicht aktivieren. Das Unternehmen verkauft zunächst das gebrauchte, mobile Anlagevermögen und erhält dafür sofort den Kaufpreis ausgezahlt. Direkt im Anschluss least es die Maschinen oder Anlagen zurück. Besonders für das produzierende Gewerbe stellt diese Alternative eine intelligente Möglichkeit zur Liquiditätssteigerung dar. Denn Sale-and-lease-back ermöglicht eine Liquiditäts- und Ertragsbeschaffung aus der Substanz des Unternehmens. So können zum Beispiel Verbindlichkeiten beglichen, Kredite abgelöst oder neue Investitionen getätigt werden, ohne die Fremdkapitalquote zu erhöhen. Oft lassen sich zudem auch erhebliche stille Reserven aus Wertsteigerungen aufdecken. Das Risiko für beide Seiten ist gering, da der hohe Wertverfall von Neumaschinen hier nicht mehr relevant ist.

Sale-and-lease-back bringt auch Steuervorteile mit sich. Denn die Leasingkosten können zum Teil als betriebliche Aufwendungen steuerlich geltend gemacht werden, was beim Tilgen von Krediten nicht der Fall ist. So mindert die monatlich zu zahlende Leasinggebühr anteilig den Gewinn und die zu zahlenden Steuern. Damit hat das Finanzierungsinstrument Analogien zu einem Tilgungsdarlehen, bringt aber dem Unternehmen eine Reihe zusätzlicher Vorteile. Die bei Darlehen nötigen Sicherheiten bleiben unangetastet, die Bilanzsumme niedrig und die Bonität erhalten. Außerdem sind die Leasingraten wiederkehrende Zahlungen und damit für Unternehmer eine sichere Grundlage für die Finanzplanung. Dank seiner Funktionsweise und zahlreichen Vorteile für Mittelständler ist Sale-and-lease-back ein interessanter strategischer Baustein der Unternehmensfinanzierung und ergänzt die klassischen Instrumente perfekt.

Patrick G. Weber ist Geschäftsführer der Vantargis Leasing GmbH / Sigma Leasing GmbH.

Marken gehören zu den wesentlichen Vermögenswerten eines Unternehmens. Doch gerade deutsche Unternehmen versäumen häufig, ihre erfolgreichen Produkte und Dienstleistungen durch die Eintragung von Warenzeichen und/oder Geschmackmustern schützen zu lassen und gefährden damit ihre Geschäftsgrundlage.

Selbst große Automobilhersteller oder Softwareentwickler vernachlässigen den Schutz von Produktkennzeichnungen, was bei so bekannten Bezeichnungen wie „Touareg“ oder „Power Point“ zu erheblichen rechtlichen Problemen und in der Folge zu erheblichen Kosten führte. Nicht selten investieren Firmen in aufwändige werbliche Maßnahmen und Events, um Produkte zu präsentieren und scheuen vergleichsweise marginale Investitionen, um den Produktnamen dauerhaft zu schützen.

Ein typisches Beispiel: Ein hochspezialisiertes Hightech-Unternehmen ist als Ausrüster für die Luftfahrtindustrie weltweit erfolgreich. Das Hauptprodukt wird unter einer nicht geschützten Marke über einen Vertriebspartner verkauft. Nach zehn Jahren beenden die beiden Partner die vormals erfolgreiche Zusammenarbeit im Streit. Trotz dieser kritischen Situation wird immer noch keine Markenanmeldung vorgenommen – zumal die Geschäfte ja gut weiterlaufen. In dieser Phase entschließt sich der Ausrüster aber doch auf Anraten des Hausanwaltes, einen Markenanwalt hinzuzuziehen und über die Marke anzumelden. Drei Tage später hat der ehemalige Vertreiber die gleiche Idee. Hätte der Anwalt des Herstellers die Sache auch nur drei Tage auf seinem Tisch liegen lassen, hätte der Hersteller seinen über viele Jahre im Markt etablierten Produktnamen an seinen ehemaligen Vertragspartner verloren. Der Fall wäre dann nur durch teure Prozesse oder teure Vergleichssummen zu lösen gewesen.

Ausländische, insbesondere japanische Unternehmen, handeln in der Regel umsichtiger als deutsche: Sie melden erst alle Schutzrechte in Europa an und danach darf die Marketingabteilung durchstarten. Das gute Zusammenspiel von Kreation, Marketing und Markenrecht ist dort die Regel und schafft die Basis für bessere Wettbewerbspositionen. Ein weiterer strategischer Gesichtspunkt ist, dass auch Investoren großen Wert auf geschützte Marken legen.

Für den deutschen Mittelstand sollte das Markenmanagement zu einem wichtigen Baustein der Zukunftssicherung werden, zumal hier Aufwand und Ertrag in einem sehr günstigen Verhältnis stehen. Vorausschauender Markenschutz leistet einen wichtigen Beitrag dazu, den Unternehmenswert langfristig zu sichern. Dabei sollte man prüfen, ob es sich nicht empfiehlt, kompetente externe Partner mit diesen sogenannten Trademark Services zu beauftragen.

Professor Knut Foeckler ist Marketing- und Medienexperte. Er war unter anderem in Personalunion Programmdirektor Unterhaltung und Marketing-Direktor bei SAT.1, später Chef von MSN Deutschland und zuletzt Executive Vice President und Sprecher der Geschäftsleitung des Geschäftsbereichs Multimedia der DTAG. Foeckler ist Geschäftsführer der newturn GmbH und lehrt als Honorarprofessor für Medienmarketing / Neue Medien an der Freien Universität Berlin. Außerdem ist er ehrenamtlicher Vorsitzender des Vereins “Keine Macht den Drogen”.

Sie erreichen den Autor unter kf@newturn.net