DGM Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung mbH

von Reiner Fink

Sie kennen den Effekt. Der Falke versucht einen Star zu fangen, einen einzigen aus einem großen Schwarm. Der Schwarm rückt eng zusammen. Unzählige mögliche Opfer für den Greifvogel. Soviel Nahrung zum Greifen nah und doch geht er meist leer aus. Denn die vielen Ziele irritieren ihn, er kann nicht fokussieren, weiß nicht, wo er zupacken soll.

Ähnlich geht es Unternehmen beim Heben von Liquiditätsreserven. Unzählige Angriffspunkte verhindern rasches Handeln und so bleiben einfachste Maßnahmen zur umfassenden Verbesserung ungenutzt. Hier eine bewusst unsystematische Liste von möglichen Ansatzpunkten: Reduktion von Sicherheits- und Meldebeständen und sachlich angemessener Umgang mit ihnen, simultaner Waren- und Rechnungsversand, Factoring, Sale-and-Lease-back, Abverkauf von „Ladenhütern“, Sortimentsbereinigung, verlängerte Zahlungsziele, straffes Forderungsmanagement, Reduzierung von Durchlaufzeiten, Beschleunigung des Warenversands, Verringerung der Fertigungstiefe, und, und, und.

Selbst in Zeiten der Krise und der Kreditklemme bleiben einfache Hebel ungenutzt. Das ist ein teures Versäumnis in einer Situation in der professionelles Working Capital Management nicht nur die Bilanzstruktur und das Rating verbessern kann, sondern in besonderem Maße auch die unternehmerische Unabhängigkeit und Handlungsfreiheit garantieren könnte.

Nach wie vor haben viele Mittelständler Potentiale von bis zu zwei Monatsumsätzen oder mehr im Working Capital gebunden. Das Ausmaß überrascht. Denn seit zwei Jahren wird mit steigender Intensität in der Öffentlichkeit über die Hebel berichtet, mit denen die Liquidität kurzfristig und mittel- bis langfristig spürbar verbessert werden kann.

Warum also gelingt es nur wenigen Unternehmen, konsequent alle Möglichkeiten auszuschöpfen, gebundenes Kapital freizusetzen und die Liquidität (nachhaltig) zu erhöhen? Oft wird das Wissen und Engagement der Mitarbeiter nicht richtig aktiviert, allzu oft verhindern organisatorische Defizite, intransparente Regeln oder konkurrierende Interessen die Wendung zum Besseren.

Was also ist zu tun?

1. Transparenz schaffen. Das Ziel ist es, den Wertschöpfungsprozess verständlich darzustellen – mit allen Beteiligten. Gemeinsam geht es darum, Störungen und (Schnittstellen-) Probleme klar zu benennen, die Ursachen zu ermitteln und die Auswirkungen quantitativ und qualitativ zu beschreiben. So kann das Unternehmen sehr schnell erkennen, wo Ansatzpunkte für mehr Transparenz existieren.
2. Verantwortlichkeiten klären. Wer ist zuständig für die Verbindlichkeiten, wer für die Bestände und wer für das Forderungsmanagement?
3. Handlungsmöglichkeiten prüfen. Welche Lösungen gibt es intern zu organisieren, wo bieten sich externe Lösungen an (bspw. Factoring)?
4. Lösung organisieren. Organisation aller Maßnahmen entlang der Wertschöpfungsprozesse. Abbilden dieser Maßnahmen in einem Projektplan, der die Umsetzung geordnet ermöglicht und die erzielten Resultate messbar macht.

Das hier skizzierte Vorgehen bis zur Organisation der Lösung dauert je nach Unternehmensgröße zwei bis zehn Tage und bindet die Mitarbeiter und Führungskräfte für einen kurzen Zeitraum. Mit Blick auf den Nutzen ist das sinnvoll investierte Zeit. Die Umsetzung aller Maßnahmen hängt von der Größe und Komplexität des Unternehmens ab, sollte aber nach spätestens zwei Monaten abgeschlossen sein.

Abschließend sollte das Working Capital Management straff organisiert und fest verankert werden, um Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten nachhaltig wertorientiert steuern zu können.

Reiner Fink ist Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung (DGM).

von Leonhard Weck

Kennen Sie den Film Jurassic Park? Wenn ja, dann können Sie sich sicher noch an die Szene erinnern, in der zwei der Akteure dumpfes Stampfen und knackende Äste hören. Das Geräusch wird immer lauter, die Angst steigt immer höher. Plötzlich bricht der T-Rex aus dem Dschungel hervor. Panik bricht aus und im letzten Moment können sich die zwei Gejagten im Jeep vor dem Ungeheuer retten. Sie können zwar schon dessen Atem im Nacken spüren, aber Sie schaffen es, den entscheidenden Tick schneller zu sein.

Die Unternehmenslenker mittelständischer Unternehmen sitzen am Steuer ihres Jeeps, die Mitfahrer haben Angst und der T-Rex, der sie alle jagt, ist die Weltwirtschaftskrise. Viele mittelständische Unternehmen waren bereits zu schwach, zu langsam oder zu unbeweglich, um diesem Monstrum zu entkommen. Andere, die der monströsen

Krise zum Opfer fielen, hatten einfach nur Pech. Leider steht zu befürchten, dass noch einige gefressen werden. Auch wenn viele der unvermeidlichen Experten anderes behaupten, Fakt ist: Das Tier ist noch nicht verschwunden. Beim Rat der Weisen ist ohnehin Vorsicht geboten. Schließlich haben sie den T-Rex nie kommen sehen – auch nicht, als der Boden schon bebte.

Wie sollen die Mittelständler auf diese Situation reagieren? Auch wenn der Substanzverlust bei manchen schon groß ist, bleibt nichts anderes übrig als nochmals alle Kräfte zu mobilisieren, um das eigene Vehikel noch schneller und noch beweglicher zu machen. Das gefräßige Untier verschärft den sowieso schon harten Wettbewerb um Dimensionen und die Letzten werden vom T-Rex gebissen. Von denen, die das Monster züchteten und in die freie Wildbahn entließen, ist wenig Unterstützung zu erwarten. Ihnen wurde schnell und freundschaftlich aus der Gefahrenzone geholfen. Aus sicherer Distanz sehen sie nunmehr mit an, was das Biest noch so alles anstellt.

Was können die tun, die am Lenkrad sitzen, um schneller und beweglicher zu werden? Ballast abwerfen, ist eine Möglichkeit. Offensichtlicher Ballast ist sicher schon entfernt worden. Jedoch lassen sich mit Gewissheit noch Bereiche finden, in denen verborgenes Gewicht steckt. Das sogenannte „Working Capital“ zu reduzieren, ist ein gutes Mittel, denn ein leichter Jeep beschleunigt schneller und lässt sich besser manövrieren. Alternativ kann der Mann am Steuer prüfen, ob die vorhandene und beherrschte Technologie des Unternehmens nicht auch andere Märkte eröffnen könnte. Wenn es Motor und Getriebe des Jeeps zulassen, kann die Besatzung auch auf neuen Wegen fahren und den T-Rex Haken schlagend hinter sich lassen.

Entscheidend für den Erfolg ist es, die genannten Möglichkeiten entschlossen miteinander zu kombinieren. An dieser Stelle kommt die richtige Beratung ins Spiel. Eine Beratung ist gefragt, die weiß, wo sie hinschauen und zupacken muss. Eine Beratung, die sich nicht in abgehobenem konzeptionellem Firlefanz ergeht, sondern die es gewohnt ist, schnell und zielgenau gefundene Lösungen zusammen mit den Mitarbeitern des Kunden umzusetzen. Eine Beratung die weiß, wie man die Reserven zum Beschleunigen mobilisiert, die den richtigen Weg aus dem Dschungel findet und dem T-Rex ein Schnippchen schlägt.

Leonhard Weck ist Geschäftsführer von Con Moto Strategie & Realisierung.